La stratégie d'entreprise dans l'économie numérique

On voit souvent, non sans raison, l'agilité d'abord comme une méthode de gestion de projets et un peu plus généralement comme une façon d'augmenter la performance des équipes par l'auto-organisation et les interactions fréquentes et informelles.

Ceci dit, quand on parle d'entreprise agile, on parle d'un peu plus que d'un mode d'organisation. Steve Denning en particulier a fait le lien entre les méthodes agiles et l'économie d'aujourd'hui, qu'on s'en va appeler "ère numérique". De son point de vue, les entreprises doivent désormais enchanter leur client et être dans l'innovation continue, et c'est cela qui impose l'auto-organisation et le bonheur au travail. En effet la valeur du travail ne consiste plus à réaliser une tâche ("making and moving things", comme disait Peter Drucker) mais à inventer quelque chose et à maintenir des relations fortes (que ce soit à l'intérieur de l'équipe ou avec des parties prenantes). D'où l'importance que la motivation des travailleurs soit intrinsèque (cf. Motiver les personnes : les systèmes incitatifs ne marchent pas ), d'où découlent des méthodes d'organisation et une vision de l'entreprise plus humaine et moins mécanique.

Mais créer des organisation engageantes/excitantes/pleines de bonheur/libérées ne suffit pas forcément pour survivre à l'ère numérique. Il y a aussi des vraies questions de stratégie à se poser -- dans la stratégie produit, dans la relation au client, même dans le rapport aux actionnaires et dans la gestion de la trésorerie (en fait, c'est un peu la poule et l'oeuf : une organisation soudée est plus à même de se trouver une bonne stratégie, et un projet qui fait sens concoure à la cohésion de l'entreprise et à la motivation intrinsèque).

Par exemple, Jeff Bezos, le patron d'Amazon, a beaucoup à dire sur le fait que sa stratégie repose sur le service rendu au client : "we don't make money when we sell things. We make money when we help customers make purchase decisions."

Dans What Would Google Do, Jeff Jarvis détaille simplement (et longuement) les leçons de stratégie du succès de Google. Les facteurs clés de succès dans l'économie numérique ont profondément changé par rapport à l'économie basée sur la rareté et sur le "making and moving things". Dans la première partie, Jarvis explique les grandes leçons de la nouvelle ère. Dans la seconde, il les applique de manière moitié imaginaire, moitié analytique, à différents secteurs. Je vais vous mettre tout ça dans un post de blog à part.

Qu'en pensez-vous? Comment la transformation de l'économie et de la société doit-elle affecter les stratégies de nos clients (et les nôtres?)?

Des fois, on se croit inventif...

Eh oui, on passe des mois à inventer un modèle d'agilité organisationnelle, en retournant la littérature et son cerveau et en persécutant ses collègues... et puis un jour, un ami sort une plaquette d'un cabinet de conseil, avec un modèle quasi tout comme le votre, les mêmes thèmes, les mêmes artefact, un peu la même approche.

Passée l'inévitable pincement d'orgueil, la p'tite déception de ne pas être, en fait, l'inventeur de l'eau chaude, il y a quelque chose d'assez rassurant : quand je vous le disais, que ces idées-là convergaient et venaient de plusieurs horizons différents. Et puis, quand on prêche la collaboration, la transparence et la valeur du réseau, il faut bien boire un peu de sa potion.

Je vous renvoie donc là la brochure d'Algoé sur l'agilité organisationnelle, pourquoi elle est nécessaire et comment la mesurer (je n'ai pas trouvé la brochure en ligne, je ne suis pas sûr de comment on se la procure). Dans quelques jours, je vous raconterai mon modèle et on pourra jouer au jeu des 7 erreurs.

Lean Startup, à la source

Une présentation de l'auteur de Lean Startup, Eric Ries, qui me semble assez utile à pirater dans des propales à des clients qui ont des problèmes de rapidité de développement et/ou de succès de leurs innnovations.

Eric Ries - The Lean Startup - Google Tech Talk

En partant d'un des slides (le but d'une startup est la rapidité plutôt que la maîtrise des coûts) je de demande si, dans le fonds, on ne peut pas caractériser l'économie numérique par ce qui y est rare, donc précieux:

- le temps

- la confiance / les liens significatifs

- les idées nouvelles, celles qui nous font progresser

De là des modes de management qui visent à préserver ça plutôt que, par exemple, des ressources physiques. Par exemple, réutiliser des documents d'une fois sur l'autre est intelligent si le but se mesure à la quantité produite (avec une contrainte de qualité). Mais si le but est de catalyser l'enthousiasme, il vaut mieux réécrire sa présentation/sa propale à chaque fois pour qu'elle soit vivante, spontanée, pertinente.

Quelques réflexions du vendredi, donc...

Des entreprises sans manager, enfin?

Self-Organizing Organizations (For Real)

Un témoignage de ut7, organisation radicalement agile. L'auteur diminue l'importance d'une vision partagée mais on a à la place une transparence financière radicale (le but est le même dans une entreprise agile: aligner les spins d'équipes auto-organisées, permettre que tout le monde travaille comme il l'entend mais dans l'intérêt de tous). On remarque aussi que les effectif restent, en fait, réduits. Et que c'est "incroyablement difficile", avec de la faillite dedans, mais c'était il y a un an et ils sont encore là...

Dilbert sur le même sujet, et l'exemple de Valve, qui fait des jeux vidéos:

http://dilbert.com/blog/entry/the_managementfree_organization/

En général, Dilbert a toujours la même vue désespérante du monde et de celui du travail en particulier. Mais je crois qu'il a raison de pointer que ce n'est pas parce qu'on supprimer une relation d'autorité, de commande et de contrôle qu'à la place, il n'y aurait rien. Certains agilistes ont tendance à penser que l'auto-organisation, c'est l'émergence spontanée d'un ordre non contraint. C'est négliger que le problème de la coordination du travail passe par plusieurs autres mécanismes que le contrôle : la culture, la stratégie, la transparence, la communication, la lisibilité de l'organisation, la simplicité des process...

Agililité, RSE et McKinsey

On pense spontanément à l'agilité comme à une façon de réagir rapidement dans un environnement imprévisible, et c'est vrai. Mais l'autre levier de création de valeur dans l'économie numérique, outre l'innovation et la réactivité, c'est la constitution d'une communauté de parties prenantes : tisser des liens de confiance avec les clients, comme avec les autres partenaires.

Dans cet esprit, nos amis de McK ont remarqué que la CSR (Corporate Social Responsibility) avait besoin de se réinventer, en impliquant désormais les parties prenantes dans tous les processus de décision de l'entreprise, plutôt que de confier le sujet à une équipe CSR centrale et dédiée.

Je vous laisse lire le doc en entier après vous être inscrit sur le site de McK, mais c'est assez fascinant :

1. Il faut définir et expliciter sa contribution à la société, pas à côté du business, mais comme partie intégrante
2. Il faut connaître ses parties prenantes et passer du temps avec
3. Il faut du management "world-class" (malin, non?)
4. Il faut "engage radically", c'est-à-dire engager la discussion tôt, écouter tout le monde, mais sans chercher à plaire

Quel est le modèle dominant d'organisation dans cette entreprise? Le questionnaire de Schneider

Dans un livre déjà ancien, Schneider a établi une typologie des cultures d'entreprise sur laquelle Sahota fait levier dans son guide de la transformation agile. En fait, le modèle de Schneider ne suffit évidemment pas à comprendre une culture d'entreprise dans son originalité. Mais il distingue des modes d'organisation dominants  qui sont utiles à reconnaitre pour adapter une stratégie de transformation à l'entreprise considérée: la culture dominante de l'entreprise considérée est-elle dominée par la contrôle, par la collaboration, par la compétence ou par le développement personnel? Vous trouverez ci-dessous (dans le poste) le questionnaire (en français) pour répondre à ces questions.

Le questionnaire permet évidemment de mesurer la culture dominante d'une organisation et les perceptions diverses à son sujet (avec une grille de scoring à la fin comme dans les tests Psycho de Cosmo). C'est aussi une lecture qui aide à comprendre plus en détail ce que sont les différents types de culture distingués par Schneider.

L'idée ensuite, selon Sahota, c'est que des pratiques agiles sont plus faciles à mettre en place dans des organisations à culture de collaboration ou de développement personnel que dans des organisations centrées sur le contrôle ou la compétence. Pour les organisations basées sur le contrôle, une approche KanBan peut être un premier pas vers de l'agilité, alors que pour les organisation centrées sur la compétence, c'est le software craftmanship dont Sahota nous dit qu'il est le plus facilement adaptable.

On a là une typologie utile pour fixer les idées, mais qui date (le livre a été publié en 1994). A priori, la culture de contrôle s'oppose à l'auto-organisation. Mais en même temps, les cycles courts, les user stories et l'évaluation par le client sont aussi des moyens de contrôle. Il n'est pas évident que ce contrôle soit moins étroit que celui établi par une bureaucratie traditionnelle, particulier en ScrumBan.

Par ailleurs, même sans contester la typologie de Schneider, il y a d'autres aspects à considérer dans l'analyse d'une culture d'organisation et sa compatibilité avec l'agilité -- en particulier sa cohésion tribale (cf Tribal Leadership), l'adéquation de sa culture à sa production (une question dont parle un peu Schneider, et aussi, plus récemment, Schein), ses valeurs fondamentales et sa diversité (là encore, voire Schein).

Dans l'idéal, une culture agile a une forte cohésion tribale organisée autour de valeurs fortes qui elles-mêmes contribuent à la production et à l'identité de l'entreprise comme de son produit. Elle permet l'engagement solidaire de ses membres et s'organise en communautés fortes. C'est cette cohésion qui permet des états de haute performance, à la fois au niveau collectif et au niveau individuel.

Le problème de la transformation agile elle-même, celle qui est encore plus difficile, commence quand on veut transformer une culture (supposément vers plus d'agilité, d'auto-organisation, de ravissement du client et de fierté au travail). Pour le faire, nous proposons une approche "en tenaille". Par "le bas", les troupes, en mettant en place la controverse et l'engagement des équipes, en "empowerant" ceux qui sont dans la "value zone" de l'entreprise. De l'autre, il faut apprendre aux managers à diffuser une nouvelle culture et un nouveau style de leadership, dans lequel ils apprennent à être les catalyseurs de l'entreprise plutôt que ses agents. On peut d'ailleurs commencer par mesurer la "dissonance cognitive collective" qui existe entre ces deux strates. Il n'est pas rare que les dirigeants prônent l'autonomie et que les collaborateurs vivent la bureaucratie. Il est encore plus courant que les dirigeants croient contrôler les process et l'activité alors qu'en fait, les équipes sont pleines de ressources et passent leur temps à inventer et à improviser pour faire tourner la machine.

Le Guide de la transformation digitale de Sahota

Le coach agile Michael Sahota (de Toronto) nous offre gracieusement l'état de sa pensée sur ce qu'est une transformation agile dans un ebook gratuit, plein non seulement de bonnes idées et de profondes réflexions, mais aussi de liens utiles en tous genre. Je ne saurais que trop encourager tous ceux qui s'intéresse à l'agilité d'entreprise, au radical management et au bonheur au travail à suivre Michael sur son blog Agilitrix. Quant au guide complet, vous le trouverez par exemple sur InfoQ.

En résumé:

• il ne faut pas confondre transformation agile ("être agile") et adoption des méthodes agiles ("faire agile")
• l'échec des transformations agiles est plus la règle que l'exception
• l'agilité est une culture
• l'adoption de l'agilité a passé le stade de l'enthousiasme des premiers précurseurs -- nous sommes maintenant dans la vallée de la déception (après le sommet de l'enthousiasme et au pied de la montée de la persuasion), avec des arrivants/adopteurs qui sont averses au risque et veulent un produit tout fait
• il faut donc d'abord comprendre la culture de l'organisation à transformer (et de ses différents "morceaux"). Plusieurs modèles sont utiles comme la Spirale dynamique (pour faire plaisir à @erf) ; le tribal leadership (ça c'est pour moi) ; ou le modèle de Schneider qui est celui détaillé dans ce livre, qui se résume comme ça:
• Culture de la collaborationCulture du contrôleCulture de la croissance personnelleCulture de la compétence
• le kanban est plus adapté à une culture du contrôle, l'agilité à une culture centrée sur les personnes, donc la colonne de gauche
• chaque tribu a une culture dominante et est plus ou moins compatible avec sa colonne et sa ligne, pas tellement avec sa diagonale
• pour transformer une culture, il faut agir équipe par équipe -- et il faut mettre en place des adaptateurs/interfaces entre équipes qui sont transformées et équipes qui n'ont pas adopté la nouvelle culture
• le guide de l'adoption se concentre sur trois scénarios: 1/adopter des pratiques agiles dans une culture qui y est hostile 2/adopter des pratiques agiles dans une culture compatible 3/tenter la transformation agile, la transformation de la culture
• pour adopter des pratiques agiles dans une culture qui ne l'est pas, mieux vaut avancer masquer, ranger son manifeste agile dans son placard, et utiliser des termes familiers
• pour adopter des pratiques agiles dans une culture compatible, on fait au contraire levier sur la culture et on a pas mal de techniques à disposition (ADAPT, Fearless change patterns, Cynefin...)
• pour transformer une culture, le modèle proposé est celui de Kotter, et il faut noter que la première condition qu'il pose, celle du sens de l'urgence, est rarement réunie, puisque Kotter dit que plus de 75% des managers doivent être convaincus que la compagnie ne peut pas continuer sur le chemin où elle se trouve avant de pouvoir même envisager de s'engager dans un programme de transformation

La conclusion de Sahota est une checklist pour les agents du changement (qui est, à mon avis, trop ambitieuse):

1. Je sais quel problème mon client me demande de résoudre
2. Je comprends la culture dominante et les cultures secondaires de mon client, ainsi que les grandes forces de son environnement
3. Mon client et moi sommes d'accord sur l'objectif et sur l'approche, en particulier la distinction entre adoption et transformation
4. Mon client et moi sommes d'accord sur la portée de l'action -- quelles équipes sont incluses, quelles équipes sont impactées
5. Mon client croit au projet et a le soutien nécessaire pour réussir
6. Mon client a le pouvoir et l'influence nécessaires pour faire réussir ce projet
7. Mon client comprend que, quand on est aux prises avec un système complexe, le sentier de transformation est une propriété émergente qui ne peut pas être défini à l'avance