Quel est le modèle dominant d'organisation dans cette entreprise? Le questionnaire de Schneider

Dans un livre déjà ancien, Schneider a établi une typologie des cultures d'entreprise sur laquelle Sahota fait levier dans son guide de la transformation agile. En fait, le modèle de Schneider ne suffit évidemment pas à comprendre une culture d'entreprise dans son originalité. Mais il distingue des modes d'organisation dominants  qui sont utiles à reconnaitre pour adapter une stratégie de transformation à l'entreprise considérée: la culture dominante de l'entreprise considérée est-elle dominée par la contrôle, par la collaboration, par la compétence ou par le développement personnel? Vous trouverez ci-dessous (dans le poste) le questionnaire (en français) pour répondre à ces questions.

Le questionnaire permet évidemment de mesurer la culture dominante d'une organisation et les perceptions diverses à son sujet (avec une grille de scoring à la fin comme dans les tests Psycho de Cosmo). C'est aussi une lecture qui aide à comprendre plus en détail ce que sont les différents types de culture distingués par Schneider.

L'idée ensuite, selon Sahota, c'est que des pratiques agiles sont plus faciles à mettre en place dans des organisations à culture de collaboration ou de développement personnel que dans des organisations centrées sur le contrôle ou la compétence. Pour les organisations basées sur le contrôle, une approche KanBan peut être un premier pas vers de l'agilité, alors que pour les organisation centrées sur la compétence, c'est le software craftmanship dont Sahota nous dit qu'il est le plus facilement adaptable.

On a là une typologie utile pour fixer les idées, mais qui date (le livre a été publié en 1994). A priori, la culture de contrôle s'oppose à l'auto-organisation. Mais en même temps, les cycles courts, les user stories et l'évaluation par le client sont aussi des moyens de contrôle. Il n'est pas évident que ce contrôle soit moins étroit que celui établi par une bureaucratie traditionnelle, particulier en ScrumBan.

Par ailleurs, même sans contester la typologie de Schneider, il y a d'autres aspects à considérer dans l'analyse d'une culture d'organisation et sa compatibilité avec l'agilité -- en particulier sa cohésion tribale (cf Tribal Leadership), l'adéquation de sa culture à sa production (une question dont parle un peu Schneider, et aussi, plus récemment, Schein), ses valeurs fondamentales et sa diversité (là encore, voire Schein).

Dans l'idéal, une culture agile a une forte cohésion tribale organisée autour de valeurs fortes qui elles-mêmes contribuent à la production et à l'identité de l'entreprise comme de son produit. Elle permet l'engagement solidaire de ses membres et s'organise en communautés fortes. C'est cette cohésion qui permet des états de haute performance, à la fois au niveau collectif et au niveau individuel.

Le problème de la transformation agile elle-même, celle qui est encore plus difficile, commence quand on veut transformer une culture (supposément vers plus d'agilité, d'auto-organisation, de ravissement du client et de fierté au travail). Pour le faire, nous proposons une approche "en tenaille". Par "le bas", les troupes, en mettant en place la controverse et l'engagement des équipes, en "empowerant" ceux qui sont dans la "value zone" de l'entreprise. De l'autre, il faut apprendre aux managers à diffuser une nouvelle culture et un nouveau style de leadership, dans lequel ils apprennent à être les catalyseurs de l'entreprise plutôt que ses agents. On peut d'ailleurs commencer par mesurer la "dissonance cognitive collective" qui existe entre ces deux strates. Il n'est pas rare que les dirigeants prônent l'autonomie et que les collaborateurs vivent la bureaucratie. Il est encore plus courant que les dirigeants croient contrôler les process et l'activité alors qu'en fait, les équipes sont pleines de ressources et passent leur temps à inventer et à improviser pour faire tourner la machine.

Questionnaire de Schneider

Pour l’évaluation de votre culture d’entreprise

La culture est définie comme la façon dont nous faisons les choses ici afin de réussir.

Pour chaque question, demandez-vous: «Au bout du compte, laquelle des quatre réponses possibles décrit le mieux mon expérience réelle dans mon organisation? » Concentrez-vous sur la façon dont les choses fonctionnent vraiment et non sur la façon dont vous pensez qu'elles devraient être.

Soyez objectif. Chaque culture a sa propre combinaison des forces et faiblesses. Essayez seulement de déterminer le genre qui existe dans votre organisation.

Concentrez-vous sur votre organisation dans son ensemble et pas seulement votre groupe ou département.

1. Au bout du compte, la clé du succès dans notre organisation, c’est :

1. Prendre et garder le contrôle.
2. Mettre un ensemble de personnes ensemble, en faire une équipe, et leur donner la responsabilité de tirer le meilleur parti les uns des autres.
3. Développer une organisation au plus haut niveau de compétence possible, et capitaliser sur cette compétence.
4. Créer les conditions qui permettent aux membres de l’organisation de se développer personnellement et de réussir de grandes choses.

1. A quoi faisons-nous attention en priorité dans notre organisation et comment décidons-nous des choses?

1. Nous faisons attention à ce qui pourrait être et nous décidons en nous appuyant sur une analyse objective et indépendante.
2. Nous faisons attention à ce qui est et nous décidons en nous appuyant sur ce qui se passe dans nos cœurs et nos esprits.
3. Nous faisons attention à ce qui pourrait être et nous décidons en nous appuyant sur ce qui se passe dans nos cœurs et nos esprits.
4. Nous faisons attention à ce qui est et nous décidons en nous appuyant sur une analyse objective et indépendante.

1. Les personnes ayant le plus de pouvoir et d'influence dans l'organisation:

1. Sont charismatiques, savent inspirer les autres, et sont bons à motiver les autres à développer leur potentiel.
2. Ont le titre et la position qui légitiment leur pouvoir et leur influence.
3. Sont à la fois contributeurs, jouent en équipe, dont ils sont une partie essentielle. Les gens aiment travailler avec eux.
4. Sont des experts ou des spécialistes, ceux qui sont le plus compétent sur un sujet important.

1. Dans notre organisation, "succès" signifie:

1. Synergie. En faisant équipe entre nous et avec nos clients, nous accomplissons ce que nous voulons.
2. Développement personnel. Le succès, c'est aider les autres à mieux réaliser leur potentiel.
3. Hégémonie. Le succès, c'est d'avoir plus de contrôle que n'importe qui d'autre. Le succès total pour l’organisation serait de ne plus avoir de concurrent.
4. Excellence. Le succès signifie que l'organisation est la meilleure, qu’elle crée une valeur exceptionnelle. Elle est la référence dans tout ce qu'elle fait.

1. Dans notre organisation, le leadership signifie:

1. Autorité. Les dirigeants sont des régulateurs et prennent toutes les décisions importantes. Ils sont autoritaires, fermes et définitifs. Leur parole fait loi.
2. Etablir des standards et travailler dur obtenir plus des autres. Les leaders sont des superviseurs intenses, qui poussent leur collaborateur à se dépasser.
3. Être un catalyseur. Les leaders prennent soin des gens, les encouragent et les motivent. Ils créent des conditions qui inspirent les gens à réaliser leur potentiel et celui des autres. En même temps, les leaders renforcent la fidélité des gens à l'organisation.
4. Bâtir une équipe qui va bien travailler ensemble. Les leaders sont des entraîneurs. Ils se comportent comme l’égal de leurs troupes. Ils s'efforcent de représenter les personnes dans l'organisation.

1. Dans notre organisation, nous avons peur de:

1. Perdre. Nous craignons de ne plus nous distinguer de nos concurrents, ou que notre réputation soit tarnie parce que notre produit ou service n’est pas meilleur que celui de nos concurrents. 
2. Stagner. C’est la perspective de ne plus progresser, de se contenter de survivre, voire de régresser, qui nous inquiète le plus.
3. D’être vulnérables. Ce que nous craignons le plus, c’est d'être dans une position où les autres ont plus de pouvoir ou de parts de marché que nous.
4. D’être désunis. C’est la destruction de l’équipe, ou du lien avec le client, qui nous fait le plus peur. Nous craignons l’absence de confiance entre nous. 

1. Notre style de management, c’est plutôt :

1. Faciliter le travail des équipes. Les habiliter. Favoriser leur engagement.
2. Poser des questions. Etre tendu vers l’objectif. Etre aussi rationnel et analytique que possible.
3. Démocratique. Très participatif. Grande attention portée aux relations inter-personnelles.
4. Normatif. Méthodique. Centré autour de procédures et de règles.

1. Le rôle essentiel des membres dans notre organisation est de:

1. Collaborer. Jouer en équipe.
2. Être un expert. Être le meilleur dans sa spécialité ou son domaine d'expertise technique.
3. Suivre les règles et les procédures. Suivre la description de poste et les instructions.
4. Réaliser son potentiel personnel. Changer, se développer et grandir. Se reconnaitre dans l’organisation et dans son but.

1. Ce qui compte le plus dans l’organisation ?

1. Gagner. Être reconnu comme le meilleur sur le marché ou dans l’environnement.
2. Ne pas perdre. Garder ce que nous avons.
3. Evoluer. Réaliser son potentiel au maximum. Tenir ses engagements.
4. Réussir ensemble. Être capable de dire « nous l'avons fait ensemble».

1. Comment je me sens par rapport à notre organisation ?

1. C’est un lieu bienveillant et «inspiré». Je me sens soutenu.
2. Les gens peuvent compter les uns sur les autres.
3. L’ambiance est sobre et sans histoire. 
4. L’ambiance est tendue et intense. J'ai l'impression que je dois être sur mes gardes tout le temps.

1. Qu'est-ce qui compte le plus dans l'organisation ?

1. La fiabilité.
2. La communauté.
3. Le mérite.
4. L'accomplissement personnel.

1. Lequel des énoncés suivants décrit le mieux la façon dont les décisions sont prises dans l'organisation?

1. Nous accordons une attention particulière à nos concepts et nos standards. Nous nous efforçons de minimiser l’écart entre nos objectifs théoriques et nos résultats. Notre processus de décision visa à atteindre systématiquement nos objectifs conceptuels.
2. Nous faisons très attention à nos valeurs. Nous nous efforçons de minimiser l’écart entre nos valeurs et notre pratique. Notre processus de prise de décision repose sur la congruence entre nos valeurs et nos actions.
3. Nous nous concentrons sur ce dont l'organisation a besoin. Notre processus de prise de décision est centré sur la répartition des tâches entre les différentes fonctions de l’organisation au service de nos objectifs.
4. Nous insistons sur la partage d’expérience entre nous. Le but de notre processus de prise de décision est de tirer le meilleur parti de l’expérience et de la compétence de chacun et de créer un consensus.

1. Dans l'ensemble, la vie à l'intérieur de notre organisation est :

1. Spontanée, interactive, libre et facile.
2. Intellectuellement concurrentielle, rigoureuse et intense.
3. Objective, ordonnée et sérieuse.
4. Subjective, consacrée à un but et tendue vers cet objectif.

1. En général, notre attitude à l'égard des erreurs est la suivante:

1. Nous avons tendance à minimiser l'impact des erreurs et ne pas trop nous en inquiéter. Il faut donner une deuxième chance à ceux qui font des erreurs, elles sont l’occasion d’apprendre.
2. Les erreurs sont inévitables, mais nous les  gérons en ramassant les morceaux et prenant les mesures nécessaires avant qu'elles ne deviennent des gros problèmes.
3. Les erreurs sont presque tabou. Nous ne les aimons pas, et nous dédaignons ceux qui en font.
4. Tout dépend du type d’erreur. Si l'erreur peut être rapidement corrigée, nous allons de l'avant et le faisons. Si l'erreur perturbe le fonctionnement de l’organisation ou la met en danger, nous mobilisons toutes nos ressources pour y remédier dans les plus brefs délais. Les erreurs qui affectent l'organisation dans son ensemble peuvent mettre quelqu'un en difficulté.

1. En termes de modes de contrôle et de surveillance, comment décririez-vous le fonctionnement de votre organisation ?

1. Des concepts et des idées. Nous contrôlons tout ce qui est essentiel en vue d'atteindre ou de préserver notre supériorité sur le marché.
2. Tout ce qui est critique pour maintenir notre collaboration dans l'organisation et le maintien des liens étroits avec nos clients.
3. À peu près tout. Obtenir et conserver le contrôle est au centre de ce que l'organisation est et de ce qu'elle fait.
4. Aussi peu que possible. Nous sommes rebutés par la notion de contrôle. Nous préférons faire confiance à l'engagement et la bonne volonté de notre peuple.

1. Le type de travail mis en avant dans notre organisation :

1. Les fonctionnels. Les individus restent à l’intérieur de leur fonction. Les spécialistes sont au service des fonctionnels.
2. Les spécialistes. Les personnes sont cantonnées à leur spécialité, technique ou autre. Les fonctions sont au service des spécialistes.
3. Les généralistes. Les personnes passent d’une fonction à une autre et d’une spécialité à une autre.
4. Tout le monde fait de tout à chaque instant. 

1. Les profils qui sont promus en priorité dans l’organisation sont :

1. Les généralistes. Ils doivent également être des gens avec qui il est facile de travailler.
2. Ceux qui ont réussi dans leur fonction de manière constante pendant de nombreuses années, et ont démontré qu'ils savent s’emparer de l'autorité et faire avancer les choses.
3. Ceux qui en savent le plus sur leur domaine d'expertise et qui ont démontré leur compétence.
4. Les gens capables de prendre responsabilité et qui le souhaitent. Nous n'utilisons pas le mot «promotion».

1. A quoi ressemble notre système de rémunération ?

1. Nous voulons une rémunération juste et équitable pour tous. Nous soulignons également la perspective à long terme. Nous réinvestissons beaucoup d'argent dans l'organisation pour assurer la croissance continue et le succès, de sorte que la question de la rémunération personnelle tend à s’effacer derrière des sujets plus importants.
2. Notre rémunération est très individuelle et incitative. Des individus hautement capables, qui sont des experts reconnus dans leur champ, peuvent gagner beaucoup d’argent. 
3. Notre système de rémunération est très structuré. Plus votre rôle et fonction dans l'organisation sont importants, plus vous gagnez d'argent.
4. Notre rémunération est liée principalement à l'effort d'équipe. Si l'ensemble de l'organisation se porte bien, nous partageons la richesse. Si l'ensemble de l'organisation peine, nous partageons les sacrifices.

1. Lequel des énoncés suivants décrit le mieux notre rapport à nos clients ou usagers ?

1. Partenariat. Nous faisons équipe avec nos clients ou usagers. Nous voulons être en mesure de dire: « Nous l'avons fait ensemble »
2. Nous entendons améliorer et enrichir la vie de nos clients ou usagers. Nous sommes dédiés à la pleine réalisation de leurs possibilités et de leur potentiel.
3. Nous voulons conquérir la plus grande part de marché possible. Idéalement, nous préfèrerions être seuls sur notre marché et que nos clients n’aient pas vraiment le choix. 
4. Nous mettons l’accent sur la valeur délivrée à nos clients. Nous nous efforçons de fournier à nos clients ou usagers ce qu’il y a de mieux dans notre domaine. 

1. Quelle phrase décrit le mieux notre organisation?

1. « Nous croyons en ce que nous faisons, nous nous engageons, et nous réalisons un potentiel illimité »
2. «Nous sommes les meilleurs à ce que nous faisons »
3. «Nous sommes le plus gros acteur de notre branche »
4. « United we stand, divided we fall » (l’union fait la force)

Scoring (désolé pour le problème de saisie : les lecteurs auront rectifié d'eux-mêmes que A=1, B=2, C=3, D=4)

Question	Culture du contrôle	Culture de la collaboration	Culture de la competence	Culture du développement personnel
1	A	B	C	D
2	D	B	A	C
3	B	C	D	A
4	C	A	D	B
5	A	D	B	C
6	C	D	A	B
7	D	C	B	A
8	C	A	B	D
9	B	D	A	C
10	C	B	D	A
11	A	B	C	D
12	C	D	A	B
13	C	A	B	D
14	D	B	C	A
15	C	B	A	D
16	A	C	B	D
17	B	A	C	D
18	C	D	B	A
19	C	A	D	B
20	C	D	B	A
Total