Mon méta-modèle à moi : 2- La vision partagée

Dans mon expérience, une transformation réussie réussit sur six front à la fois, et ce sont les six dimensions que je vais résumer ici (et détailler dans les posts suivants). A chaque dimension correspondent des outils pour transformer l'organisation. De même qu'il n'y a pas une seule façon d'être agile, il n'y a pas une seule façon de transformer. Dans ma pratique, je propose un travail préalable de compréhension de l'organisation selon ces six dimensions. De cette compréhension se dégagent des axes d'amélioration, des conditions de réussites, etc. Bref, des outils pour initier une stratégie de transformation.

Les six dimensions, que je vais discuter une par une dans les posts à venir, sont:

1. La vision partagée
2. Les pratiques agiles
3. Des infrastructures compatibles
4. Une gouvernance durable
5. Une compréhension de la culture
6. Des managers et leaders capables d'accompagner le mouvement

Après avoir expliqué ces six dimensions, je proposerai d'analyser des exemples de transformation agile réussies pour vérifier si elles traitent bien des six points, explicitement ou implicitement ; et des transformations ratées, pour vérifier si elles ont bien négligé une ou plusieurs des six dimensions.

Une vision partagée

C'est ballot, mais si on veut que chacun dans l'entreprise ait l'autonomie de prendre des décisions dans l'intérêt de l'entreprise, il faut que tout le monde sache ce qu'elle fait, ou au moins puisse en discuter. Dans beaucoup d'organisations, si on ne délègue pas, ce n'est pas (seulement) parce qu'on ne fait pas confiance à ses subordonnés : c'est parce qu'on ne sait pas leur donner le pourquoi de ce qu'on leur demande de faire. Vous aussi, vous avez sans doute connu des ces grosses organisations qui ont des présentations interminables sur leur supposée stratégie, mais qui sont incapables de donner un cadre clair à l'initiative de leurs collaborateurs. La conséquence logique est toujours la même : si on ne connaît pas la stratégie de l'entreprise, sa raison d'être, à chaque doute, on est  bien obligé de demander au patron "qu'est-ce que je fais". Et souvent, lui-même se retourne vers son patron, car les objectifs (et l'autonomie) qu'on lui a donné ne suffisent pas pour trancher)

Si vous ne savez pas à quoi sert votre travail, l'initiative est au minimum dangereuse, et souvent malvenue. L'engagement et la créativité sont, de ce fait, extrêmement improbables. Et la compétitivité dans l'économie numérique, encore plus. Les auteurs de Liberté et Cie schématisent ainsi les entreprises libérées comme des entreprises du pourquoi? plutôt que du comment?

Il faut donc une vraie vision, celle qui permet de définir l'intérêt de l'entreprise et de prendre des décisions en conséquence ; et il faut qu'elle soit partagée. Mais on aurait tort de déduire de cette exigence qu'il faut un de ces "processus stratégiques", suivie de communications argumentées comme préalable à toute transformation. En fait, la construction d'une vision partagée vaut autant pour le process que pour le résultat. Teerlink chez Harley Davidson a ainsi commencé son mandat en proposant aux syndicats, non pas de négocier le prochain accord de branche, mais de construire ensemble une vision pour l'entreprise. Ce faisant, il traitait à la source le "problème" des syndicats du type de ce qu'on a vu chez Goodyear récemment. La même logique existe dans les exemples célèbres de l'usine GM puis Toyota de Fremont en Californie, ou dans la co-gestion à l'allemande. 

De manière encore plus générale, on peut dire que la condition de réussite d'une entreprise agile est une communauté de vue à l'intérieur de l'entreprise, une certaine complicité, une connivence. Dans Booster l'Intelligence Collective, d'Herbemont a ainsi de beaux passages sur la connivence, par exemple dans le personnel de sécurité des centrales nucléaires. Or, contrairement à ce que croient certains grands naïfs, technocrates ou ingénieurs, ce qui fait qu'on se comprends, qu'on met les mêmes réalités sous les mêmes mots, et en fin de compte qu'on n'a pas besoin de passer son temps à se synchroniser pour travailler ensemble, ce n'est pas un dictionnaire, des définitions préalables, un glossaire, ni même une formation. 

Non, ce qui fait qu'on se comprend, c'est qu'on se parle. Ca va plus vite quand on est culturellement proche, d'ailleurs : Michel et Augustin ou IDEO sont ainsi, à la base, des bandes de copain. C'est plus facile de se dire qu'on va se mettre ensemble, et qu'on n'a pas trop besoin de fixer des règles, quand on a ce genre de complicité, un parcours commun, qu'on a été dans les mêmes écoles, etc. D'où d'ailleurs, je le disais dans le dernier post, le succès des méthodes agiles dans le développement informatique, où les cultures ont tendances à être plutôt homogènes. Mais même là, à un moment, il faut bien se dire ce qu'on fait.

Mêmes les bandes de potes et les familles doivent se réunir régulièrement pour échanger et maintenir leur synchronisation. La plupart des PME agiles (par exemple, Blablacar, Deezer) ont ainsi institutionnalisé des moments d'échange réguliers qui sont souvent distincts des moments de pur convivialité, mais où chacun présente aux autres ce qu'il fait.

Jim Collins, l'auteur de Good to Great insiste ainsi sur le fait que les patrons des boites aux performances extraordinaires ont toujours choisi l'équipe avant de choisir le projet. Une vision n'est pas un préalable à une métamorphose agile -- mais une interrogation sur cette vision et surtout un process pour la construire le sont. Ce process de construction de la vision, et aussi le process de révision régulière de ladite vision, font également partie de la troisième dimension, celle d'une gouvernance durable. Pour l'instant ceci dit, il s'agit de se poser la question : partageons-nous et communiquons-nous bien une même vision de notre organisation?

Une stratégie adaptée à l'économie numérique

Beaucoup de patrons vous diront : ah ben oui, j'ai une vision partagée. D'ailleurs regarde : j'ai un mission statement, et puis une shared vision, et je te mets même des valeurs pour pas plus cher. Sauf que : d'abord, il s'agit souvent d'objectifs comptables placés sur une feuille de route. Ensuite, elles ne comportent souvent pas l'analyse appropriée de l'environnement et des ressources de l'entreprise, moins encore de la solution crédible qu'y apporte l'organisation.

Quand la raison d'être de l'entreprise n'est plus adaptée à l'environnement, il faut en changer. On peut partager ensemble une vision claire du type "nous fabriquons des locomotives à vapeur". Ca risque de n'être pas porteur d'une dynamique collective forte. Cet exemple paraît peut-être stupide, mais n'est-ce pas aujourd'hui la situation des opérateurs de télécom, des fabricants de voiture, ou des banques traditionnelles français? Si votre marché n'existe plus, ce n'est pas d'une réorganisation ni même d'excellence opérationnelle dont vous avez besoin. C'est d'une réflexion sur votre stratégie de survie comme organisation.

Dans ce registre, il faut bien reconnaître que l'environnement économique est justement en profonde mutation, rendant ainsi caduques bien des stratégies établies et anciennes. Pour le dire simplement, nous vivons dans un monde où la propriété intellectuelle est caduque, où les tâches mécaniques sont de plus en plus mécanisées (même celles qui valent cher, comme la plupart des avocats), où le travail n'est plus à louer. Le grand gisement de valeur qui existe encore, c'est l'humain : tisser des liens significatifs, être créatif, libérer du temps, donner du sens à l'existence.

Comment une entreprise peut-elle faire ça? Moi, je fabrique des vélos, je fais la cuisine, je produis des bilans annuels. Comment diable est-ce que je pourrai être créatif, donner du sens, ou ravir mes clients? Quand on se pose la question de la raison d'être de son organisation, il faut, de nos jours, se poser ces questions, et ne pas faire l'hypothèse qu'on est dans un marché à l'abri de la révolution numérique et globalisante.

Pour ma part, je propose qu'une grande partie des éléments de réponse peuvent être trouvés dans l'exemple Google. Dans What Would Google Do, Jeff Jarvis détaille longuement les fondamentaux du succès de Google. J'y reviens dans plusieurs posts, mais en raccourci, il s'agit de s'adapter à une économie en réseau ; de se spécialiser ; d'offrir une plateforme plutôt qu'un produit à ses clients, c'est-à-dire la possibilité de produire eux-mêmes, voire de créer de la valeur ajoutée ; d'accepter la co-construction et le dialogue permanent avec le client et les autres parties prenantes et d'en tirer parti ; de s'approcher autant qu'il est possible de la gratuité, pour maximiser en priorité son réseau et sa communauté, plutôt son flux de revenus...