Mon méta-modèle à moi : 1- Les mille et une formes de l'agilité d'entreprise

Par agilité d'entreprise j'entends au sens large l'adaptation de l'entreprise à l'ère numérique : il ne s'agit pas seulement d'être rapide, réactif et innovant ; il s'agit, plus profondément, de tisser des liens de confiance dans la communauté qu'est l'entreprise. Avec les clients, bien sûr, mais aussi entre collaborateurs et avec les autres parties prenantes, comme les fournisseurs et les actionnaires.

Pourquoi parler d'adaptation à l'économie numérique? Pour faire simple, parce que nous vivons une époque où le savoir, le travail, ou les matières premières ont de moins en moins de valeur en soi. Parce que, ce qui crée encore de la valeur dans notre économie numérique mondialisée, ce sont les liens significatifs, et les choses qui nous libèrent du temps et changent notre rapport au monde.

Et comment on fait ça? En gros, par la mobilisation de toutes les intelligences et de tous les enthousiasmes. En faisant en sorte que les gens qui travaillent soient engagées de toute leur personne dans leur travail, ce qui n'arrive si le projet n'est pas le leur.

Ca, c'est l'idée d'ensemble -- le syllogisme, en termes hégéliens. J'espère bien qu'on pourra discuter de ses termes en détail bientôt. Mais le thème d'aujourd'hui est : il n'y a pas une seule façon d'être agile. Il ne s'agit pas d'appliquer systématiquement un même modèle ou une même structure. C'est d'ailleurs ce qui est trompeur (quoique magique) avec Scrum et les méthodes agiles : ça vous laisse croire qu'il n'y a qu'à faire les mouvements, et ça va changer la vie. Ca marche, des fois. Mais en général, il y a au minimum beaucoup de pré-conditions à ce que ça marche : déjà, pour faire du Scrum, il faut une équipe, une idée de produit, et un client ou un représentant du marché bien identifié. En plus, il faut en général que l'esprit de la transformation soit compris, et c'est moins simple que ça n'en a l'air : laisser les équipes s'auto-organiser, être toujours prêt à aller au marché, foncer vers les problèmes et les difficulté, le tout avec un rythme vraiment soutenable et un effort constant de synchronisation et de négociation avec toutes les parties prenantes. Et puis il y a toutes sortes de condition à l'échelle de l'entreprise. Ainsi, si Scrum marche si bien pour les boites de développement informatique, c'est grâce à un certain nombre de spécificités, en particulier:

• la chaîne de valeur porte en très grande partie sur le travail de développement pris au sens large (yc specs et produits)
• les développeurs ont généralement une culture commune
• les équipes existent déjà, dont souvent déjà au même endroit
• la répartition des rôles et le découpage du travail se font assez facilement, assez naturellement
• la qualification élémentaire du produit, de ce que fait l'équipe, est en général peu problématique
• de même, l'identification du marché et du client

Or donc, l'agilité a mille et uns visages : on peut partir du ravissement du client et de Scrum, comme aime à le faire Steve Denning (The Leader's Guide to Radical Management) ; on peut la voir comme un partage de valeurs, de passions et de sens, comme Tony Hsieh (Delivering Happiness : A Path to Profit, Passion and Purpose) ; elle est aussi une dynamique tribale, comme chez Dave Logan (Tribal Leadership); comme dit l'autre, Agile is the new Lean, et les consultants qui ont peu d'imagination aiment d'ailleurs à réduire l'un à l'autre ; fondamentalement, ça reste une question de liberté des travailleurs, comme dans Freedom Inc ; et ça ne peut arriver que si les leaders sont à la hauteur des enjeux, et, au minimum, ne se mettent pas en travers du chemin. Idéalement, on voudrait même qu'ils insufflent l'agilité, i.e. l'appropriation du projet par les collaborateurs et la mobilisation de tous les talents -- c'est ce qu'étudie Bill Joiner, par exemple (Leadership Agility).

Une usine Toyota, c'est agile, et pourtant, c'est plein de règles hyper-précises, yc où on doit porter son regard et quelle main on doit utiliser. Oui, mais les ouvriers sont propriétaires de ces process : ils ont bien la liberté de les changer. Il se susurre même que certaines modifications sont mises en oeuvre sans que leur valeur soit démontrée, mais pour assurer l'engagement des collaborateurs. Inversement, des environnements radicalement libres sont aussi agiles, comme FAVI ou comme IDEO. Ce n'est pas l'existence de règles qui fait l'agilité ou son manque : c'est la réalité de l'engagement, et de la satisfaction profonde des gens qui travaillent ensemble. Une entreprise agile, c'est une entreprise où on reconnaît que la valeur dans l'économie d'aujourd'hui est spécifiquement humaine, jamais mécanique.

Je n'ai jamais rencontré d'organisation qui ne soit pas agile : ce qui fait qu'on produit quelque chose, c'est qu'il y a forcément un certain niveau d'engagement des gens qui le font. L'idée que les travailleurs suivent des procédures et font ce qu'on leur dit est démentie par plus d'un demi-siècle de sciences sociales et par l'expérience de chacun. C'est même ce qui explique que, selon les enquêtes, on vous dise que les gens aiment leur travail (sinon, ils ne pourraient pas le faire), et qu'ils sont désengagés (ce qui coûte très cher). Notre expérience à tout un chacun est bien que chaque individu innove, s'adapte au quotidien pour faire son boulot, et ne fait pas que suivre des instructions.

Ceci posé, dans le prochain post, je partagerai une grille de compréhension de l'organisation que je propose à mes clients pour comprendre leur niveau d'agilité actuel, expliciter leurs objectifs, identifier leurs forces et les incohérences de leur organisation.